Матричная структура управления маркетингом

Понятие и особенности матричных структур управления маркетингом

Определение 1

Матричная структура управления маркетингом – это тип построения организационной структуры управления маркетинговой деятельностью предприятия, в основе которого лежит ориентация одновременно как на обслуживаемые фирмой рынки, так и на предлагаемые ею товары посредством реализации соответствующих маркетинговых программ.

Управленческие структуры маркетингового типа предполагают необходимость передачи определенных полномочий, связанных с использованием ресурсов для решения поставленных задач от высшего руководства предприятия к руководителям программ освоения целевых рынков. Помимо прочего в рамках структуры данного типа формируется институт исполнителей, ответственных за практическую реализацию программных мероприятий. По большому счету это проектная структура.

Попробуй бесплатный инструмент для оформления работы по ГОСТу
«ДокСтандарт»

Загрузи учебную работу и получи отформатированную версию всего через 30 секунд 👍

Попробовать

В общем виде пример построения матричной структуры управления маркетинговой деятельностью фирмы представлен на рисунке 1.

Матричная структура управления маркетингом на предприятии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работРисунок 1. Матричная структура управления маркетингом на предприятии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Отличительной особенностью управленческих структур матричного типа, используемых для организации и координации маркетинговой деятельности фирмы, выступает наличие определенных маркетинговых программ, для каждой из которых назначается свой собственный руководитель (управляющий). Управляющие в данном случае несут ответственность за определение того, что, когда и как должно быть сделано, а в обязанности руководителей соответствующих служб входит установление того, каким именно образом должна быть выполнена работа в соответствующих подразделениях.

В том случае, если в одно и то же время реализуется несколько программ маркетинга, структура управления включает в себя соответствующий центр управления программами маркетинга, основная задача которого заключается в том, чтобы координировать действия всех руководителей и обеспечивать сбалансированность используемых ресурсов, требуемых для реализации программ.

Матричные структуры лучше всего зарекомендовали себя в решении маркетинговых задач проектного характера, в таких случаях, когда в сжатые сроки требуется разработать новые модели продукции, провести новую рекламную кампанию или же создать нечто другое, для чего требуются значительные затраты квалифицированного труда. В таких случаях в рамках матричных структур из соответствующих подразделений формируются временные команды (группы специалистов). Отсюда следует, что управленческие структуры матричного типа по природе своей непостоянны, они создаются на время, а после решения поставленной перед ними задачи – распускаются.

Как показывает практика, в маркетинге управленческие структуры матричного типа используются довольно редко. Чаще всего их можно встретить в компаниях, имеющих широко диверсифицированный ассортимент товаров и услуг, функционирующих по многообразным рыночным профилям, отличающихся высоким уровнем централизации и контроля за оперативной деятельностью. В действительности именно для таких компаний разбивка управленческого аппарата на автономные подразделения (команды) и выстраивание служб управления по матричному типу холдинговых структур оказывается наиболее эффективной и позволяет избегать слишком сильного усложнения управленческих систем.

В тех случаях, если в компании одновременно реализуется большое количество маркетинговых программ, использование матричных структур управления маркетингом теряет свою эффективность. В этом случае, с одной стороны в процессе исполнения отдельных маркетинговых программ начинают дублироваться управленческие функции, а с другой стороны происходит нарушение специализации в осуществлении управленческих функций. Все это ограничивает возможности использования матричной управленческой структуры.

Преимущества и недостатки использования матричных структур управления маркетингом

В основе выбора построения структур управления маркетинговой деятельностью матричного типа лежит необходимость взвешивания ее сильных и слабых сторон. Считается, что подобного рода структуры являются высоко восприимчивыми и гибкими по отношению к изменению условий внешней среды. Это является их несомненным преимуществом. К числу прочих достоинств использования структур управления маркетингом, построенных на основе матричного принципа, относятся:

  • сочетаемость ярко выраженной проблемной ориентации создаваемых команд и функционального содержания деятельности их участников;
  • сокращение времени реагирования рыночные запросы;
  • гибкое использование специалистов;
  • высокий уровень эффективности функционирования подразделений маркетинга и пр.

Таким образом, матричные структуры могут оказаться весьма эффективны при решении кратко- и среднесрочных задач, однако их временный характер не позволяет использовать их на постоянной основе. В этом смысле они сравнимы с проектными группами, которые после реализации проекта распускаются. Впоследствии участники команд могут быть вновь собраны вместе в том же самом либо видоизмененном составе, но уже для решения других задач.

Несмотря на наличие очевидных преимуществ матричные структуры не идеальны. К их основным недостаткам принято относить:

  • дисбаланс прав и ответственности как следствие недолговечности функционирования команд;
  • высокая вероятность возникновения конфликтов между руководителями, возглавляющими функциональные подразделения и проекты маркетинга;
  • двойственность подчиненности, приводящая к увеличению расходов на контроль и пр.

В целом справедливо говорить о том, что матричные структуры управления, используемые в маркетинге, характеризуются определенной консервативностью и косностью. Они плохо восприимчивы к инновациям и с трудом адаптируются в новых условиях рынка. Для них характерен высокий уровень специализации отдельных служб, что, в свою очередь, создает дополнительные предпосылки для возникновения конфликтных ситуаций в ходе управленческого процесса и требует четкого распределения обязанностей и прав между звеньями системы управления маркетингом на предприятии.

Источник