Биография
Алан Джордж Лафли родился в 1947 году в США, в Оук-Парке окончил среднюю школу, а в 1969 году – колледж Гамильтон по направлению искусствоведение. В 1970 году во время обучения в магистратуре он был призван в армию и отправлен во Вьетнам. После демобилизации он закончил Гарвардскую бизнеса в области делового администрирования.
В 2006 году деловой журнал Chief Executive Magazine признал его руководителем года, а в 2009 году он получил премию Питера ж. Питерсона за искусство управления бизнесом. В 2010 году Лафли признали лауреатом премии Эдисона, которая присуждается только признанным лидерам, сделавший значительный общественно полезный и долгосрочный вклад в развитие маркетинга.
В 2008 году Лафли в соавторстве с известным индийским консультантом по деловым стратегиям Рам Чаран опубликовал «The Game Changer». Эта книга задумывалась как руководства для менеджмента в части внедрения инноваций для достижения на рынке стратегических преимуществ. По версии журнала Business Week эта книга была признана одной из десяти лучших бизнес книг года.
Замечание 1
В 2009 году А. Лафли также написал статью «Что может сделать только высший руководитель», которая была высоко оценена критиками.
В настоящее время А. Дж. Лафли является востребованным лектором, оратором, преподавателем, консультантом и бизнес – тренером в области маркетинга и менеджмента.
Начало карьеры в ‘P & G’
После окончания учебы Лафли устроился в компанию ‘P & G’, где проработал до пенсии, пройдя всю карьерную лестницу с самого низа. Одна из первых руководящих позиций Лафли была связана с развитием азиатского рынка. Благодаря бурному экономическому росту в стране потребители из Китая стали больше покупать товары иностранных марок. Чем Лафли не преминул воспользоваться. За несколько лет под его руководством объем продаж концерна в Китае вырос с 90 млн. до 1 млрд. долларов. Прожив 5 лет в Японии, Лафли ясно осознал то, как плохо руководство ‘P & G’ понимал специфику азиатского рынка.
К середине 90-х череда поглощений и покупок сильно подорвала финансы ‘P & G’. Была начата кампания по снижению издержек и одновременному удвоению продаж. Но эти планы не выполнялись. Из-за этого советом директоров было принято решение заменить прежнего директора Дерка Ягера на зарекомендовавшего себя Лафли.
История успеха ‘P & G’ под руководством А. Лафли
Лафли решил не перекраивать стратегию своего предшественника, но стал расставлять акценты по – новому:
- Глобализация бизнеса за счет развивающихся рынков.
- Возвращение к истокам: сосредоточиться на самых продаваемых брендах и избавиться от низкоприбыльных.
Далее в концерне были определены 10 приоритетных брендов, в совокупности дающие концерну почти половину выручки. Лафли объявил стратегию: рекламный бюджет отныне будет тратиться именно на продвижение этих приоритетных брендов. Кроме того, были прекращены разработки «бесперспективных» новых товаров. Определив приоритетные бренды, Лафли взялся за увеличение их продаж. Например, приказал изменить не только упаковку шампуня Pantene, но и создать целую линейку шампуней с этим же названием, которые бы предназначались для разных типов волос. Его идея была в том, чтобы потребитель при желании мог попробовать что – то новое, всегда мог выбрать другой шампунь бренда, которым он ранее пользовался, а не выбирать товары конкурентов. За один год после ребрендинга продажи продукции Pantene увеличились почти на 8%.
Лафли решил расширить сферу деятельность сильных брендов. Кроме того, было сокращено время тестирования и запуска новой продукции на рынок до 18 месяцев после завершения лабораторных исследований.
Следующим этапом стало сокращение расходов на собственные исследования концерна и расширение закупки технологий «на стороне». Это позволило активнее работать в новых областях, которыми стали сегменты дорогой косметики и фармацевтика.
Замечание 2
Благодаря Лафли, огромный и в прошлом неповоротливый концерн приобрел гибкую организационную структуру. До Лафли на принятие даже самых незначительных решений уходило до 3 месяцев. Новый СЕО активно делегировал полномочия, и, соответственно, ответственность. Управленцев на местах он наделил всей полнотой власти с условием, что каждый понимает свою задачу и задача эта соответствует общей цели компании.